姚哲 | 餐饮产品内卷,你准备怎么办?

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“  餐饮遭遇疫情之后,整体好比釜底抽薪,且疫情对于整个链条的影响会持续蔓延,其中越是大的企业越是遇到了挑战,整个资金的循环使用效率受到了压制,反而是目前新兴的项目,在成长中吸收了前人的经验如雨后春笋般地冒出。


中国800多万家餐饮店,按照目前的总体量4万亿的餐饮市场来算,平均到一家店也就1000多块钱一天,这也就是说中国还有大量几万一个月就活着的小门店甚至是称不上门店的小档口或小摊子。从餐饮行业的集中度和连锁率来看,虽然部分品类都在上升,但产业链还未真正形成,有的只是各家各行的供应链而已。新餐饮发展也就十年,这个成长速度已然算是快的,尤其是外卖行业的发展,在触达效率上催生了多个品类的爆发。


每一年都有新的餐饮关键词,去年是资本的疯狂,今年是预制菜的狂欢,明年估计又是咖啡的跑马圈地只要是在供给不平衡的早期,所有人都会往里冲,有一种晚进入一步就少捡了钱一样的冲动和疯狂。


虽然受疫情影响,消费者都在开始存钱省钱,甚至是因为没钱缩减预算,但是不管疫情如何发展,消费者对美好事物的追求是不变的。只是很多人还不明白其中的道理,纷纷涌入那些饱和供给的市场和品类,而真正为客户创造价值的寥寥无几。其实那些做得好的品类都是有规律可循的,而我们都只是看到了表象,就以为自己是聪明人快速做出了决定。这种时不待我的心态,让很多人迷失在火爆品类的假象中,不肯醒来。




如何看待新品类新品牌的涌现?


中国餐饮不只是舞台上和传播中那样,中国大部分的区域市场都有非常多的好生意、好项目,因为土生土长的本地人更了解当地需求,只需要长期积累顾客做好产品和服务,开个几百家都不是问题,只是用他们的话来说叫“猥琐发育”。


为什么会这么自嘲自己?因为他们害怕一旦被关注,抄袭者和竞争者就会纷纷效仿,甚至是当抄袭者比自己发展得还要好还要快的时候,辛苦积累的十数年就会被影响,最关键的是影响了团队之后,很容易做出更多盲目的动作,好像不加速钱都被抢走了一样,动作就走形了。


区域品牌的组织体系,基本上都是家族和朋友为了改变命运的奋斗形成的;而一二线城市的大企业大品牌都是职业体系的,凝聚时刻除了目标就是金钱的向往。实现理想的那种斗志,在一二线市场的成本越来越高,创业成本也是居高不下,因为大家都想一夜发财,开出一家火爆的店就去加盟,以此引入资本的想法,这群人不在少数。


其实围绕一个品牌周期的循环,慢慢地让每家店盈利,都是不断积累客户的过程。做好产品和服务的过程,不能急,餐饮本身就是个慢生意,一切都需要点滴的积累,然后再慢慢生长起来,等到能够裂变爆发的点到来,那一切都是厚积薄发带来的。


越来越多的区域网红店都是这么一点点成长起来的,他们没有快速扩张,慢慢沉淀下来便成为了长虹。所以越来越多的城市创业者想明白了,慢慢来会更快,一家家店地开,一点点地积累和学习成长,没有能力就绝对不开新店,也绝对不去坑短期看好却没有运营能力的有钱加盟商,更不会用品牌的影响力去割韭菜,而是踏踏实实地做好产品、开好每一家店,切切实实地给顾客带去更好的产品。


中国真正的餐饮创业时代就是源于这种敢于长期做好一件事的品牌和店,重要的是这些创始人的耐性对金钱追求的延迟满足,否则都会在自己心力未成熟之前,要么亏得毫无信心,要么把辛苦积累的事业毁于一旦。




身为策划人,这些年见到的现象太多了,起起伏伏大有人在,这些故事我写一年都写不完。但今天我更加清醒地认识到,做品牌一定是长期主义,没有奋斗长期的决心,最好不要轻易开始,否则你保时捷进来,裤衩出去,可能还要欠一辆保时捷。不说租金和人工等固定开支,有时候很多老板连进货的钱都没了。


餐饮是一个复杂的行业,品类众多,价格带分布多层,现如今又是数字化普及的年代,如果你搞不懂外卖、小程序和会员,就算你生意再好也会累死。除非你真的只是摆个地摊,弄个二维码,埋头在那做,但那不是做品牌,那只是生意的起点,因为你一旦进入品牌竞争,可能费了九牛二虎之力,还只是人家的起点。


我关注到很多小店做得比连锁品牌好多了。那些小餐饮店依然坚持使用新鲜原料,各个地区的蛋糕越来越有品质,一些品质咖啡还是像经营了很多年一样保持热情,甚至是麻辣烫都使用了更多的消费动机。


有时候不是品类不好做,反而是饱和市场你更需要升维做门店,便利供给那么多,市场都教育好了吃明白了,你这个时候把品类品质做上去,别人不敢做,你苦一点累一点匠心手作一点。或许吃米线不只是吃米线,还有聚餐、请客的理由,配搭就上去了。其实每个品牌或门店分20%品质用户给你,一家店业绩就可以抵过普通门店十家的业绩。


小钱大钱都是钱,有些小钱积累久了都是大钱。我一直用一句话安慰自己和身边朋友,“我们都有10个亿,都存在银行而已,只是十年之后取。有些人十年之后真的能取到,有的人真有,但是十年后却没了。”


餐饮连锁需要这些一点点积累的创业者去坚持,然后一点点做到区域领先,倒逼做得很大但是产品一般的公司成长。大家都要成长,区域领先对于很多企业的挑战是巨大的,因为不可能顾及全部市场,大企业也需要逐步加密的发展策略,否则即使你很火,但你一年内饱和了,你也就离死不远了。因为本来你是3年饱和开店的,结果你就像信用卡一样,提前透支了。后面进入的门店就是死,加盟品牌更是这样。


我欣赏鲍师傅的分散开店策略,每个城市依然能保持热度,因为他很清醒地知道自己不是刚需,所以先把难的事情做了,一点点开,一点点加密。因为他认为这是自己的终身事业,即便门店用人很多,依然全部手工现做。100家店有上亿的稳定利润,这是了不起的中国烘焙模式。


规模不是所有人做得了的,那是靠整体供应链和品牌及综合因素。中国大量区域连锁应该守住你的核心市场,真正长期经营你的顾客,做好你的产品。这样你会完全不同,你的盈利能力更强。别老被忽悠搞几百几千家店,点滴积累,日后真有规模可能,你就是最赚钱的企业。



中国还有很多的品牌是这样,只是大家不知道,我们知道的很多都是行业品牌。尤其是茶饮行业,一旦门店多到顾客增长速度起不来、复购差、核心商品的PSD下滑,各品牌就开始主动降价打价格战。但是降价虽然在短期内会订单激增,但是整个体系并不是因为低价存在的,企业内部就会极其难受,关键是门店数量并没有完成购买便利,即便便宜顾客喜欢也买不到,这种降价不仅伤害了自己还让行业陷入内卷。


今年的茶饮变成了大桶之战,全是大桶,可见已经没有创新可言了。大家似乎都寄希望于咖啡,大部分的茶饮连锁巨头都开了咖啡和投资了咖啡。没错,咖啡在上午的订单很高,但是你就不能早点开门卖咖啡吗,为什么要再弄个牌子呢?这无非是多了一个消费动机而已。


两年前我就说过咖啡会爆发,但目前来说重点还是连锁率的提升,要熬住,等大家一起培育市场,这时候坚守品牌路线和找准品类就很关键,毕竟下沉市场依然还是流行水果茶,怎么样更好的饮品化才是这阶段咖啡连锁思考的核心问题。


今年椰子就很火,导致整个行业的上游发财,接下来椰子产品和椰子品牌又要一窝蜂地涌现,因为椰子链接咖啡是个好原料,老外用牛奶做,我们用椰奶,而且椰子融合水果很好喝,杨枝甘露不就是椰浆加水果吗?


椰子产品的受青睐不仅仅源于饮品赛道的喝清爽趋势,而是椰子产品本身就是更好的饮品载体,椰子产品本身就是高净值有生活要求的用户日常。只是现在的茶饮品牌通过组合创新,把椰子打造了矩阵化饮品。


为什么以Lululemon为代表的瑜伽服能成为健身、网红女性的出街服?从审美本身瑜伽服并没有所谓的潮流,而是新一代女性彰显自己的生活方式品牌,以此也迎来了各种网红运动的流行,例如穿瑜伽服的飞盘运动。新消费产品是一个时代的主流共识,这种共识会催生一个品类的红利。


椰子不会是短期红利产品,而是会成为长期经典产品,因为椰子不需要解释,消费者可以无障碍的选择,消费者心智认知中喝椰子是对自己好的食材,同时也匹配咖啡的功能性消费理由,不管是疫情还是没有疫情,消费都会回归到两个词:变美、变好,这是新消费的核心关键词。



说回价格战,海底捞再难,也没有通过锅底免费去影响整体的火锅市场。虽然是海底捞的开店策略出了问题,但是他们依然是在推动行业的发展,没有使用价格战。门店数量的饱和让海底捞的单店客流不饱和,真正的问题在于产品特色是不是能够跟上。因为你普及了行业,消费者吃明白火锅了,自然就有了更正宗的追求,服务好+产品更好吃,这才是本源。


我观测下来的各区域领先品牌,都回归到了更正宗的味道、更好的锅底、更好的食材,其实价格也不便宜,大部分环境还没有海底捞好,只是顾客不知道啥时候去那了。因为用户人群多样化了,动机也不同,少人化场景下都去吃锅里有料的牛蛙、猪肚鸡、烤鱼、虾锅啊这些,只要用一锅端的东西都是你的少人化替代品,蟹肉煲啊酸菜鱼啊都是。现在多人的组织成本多高啊,我要喊4个人以上去吃很难,加之城里人交通成本很高,且现在都是小族群圈子,大家都想要吃点特色。这就是为什么连西塔老太太这种烤肉都打着地域标签正宗感,把各种日系烤肉打的稀里哗啦。




我发现美团的必吃榜出现越来越多的特色店了,这十年在信息化的影响下,今天的消费者都吃明白了。高端人群需要好服务好食材,中低端人群也要好食材好服务,只是消费的组合变了而已,吃点好吃的特色美食是最低成本的提高生活幸福指数的途径。


所以说现在很容易就杀出来一些特色品类的区域连锁。因为大企业改变太慢了,等决策完了,人家都已经发展起来了。


西贝不聚焦家庭孩子,估计也挺难的,虽然有预制菜。因为两个家庭还是比一个家庭组织成本低,我和朋友家打个招呼,两个人就组织了好几个吃饭了。


但是务必要注意新家庭的特点,比如我老婆是山西的,孩子在苏州出生,丈母娘是山西的,我是江西的,老丈人可能是河北的,我妈又是广东的,怎么办?怎么吃?怎么点菜?我要吃辣的他要吃酸的,他说要少盐你说要猪油,我想吃米饭他要吃馒头,我女儿说要炒粉,怎么办?如何在有限的时间集中起来?


所以说西餐和自助餐为什么这两年又抬头了。反正我统一不了你,你想吃啥自己拿呗。以前卖个套餐就能开1000家,现在哪里还有套餐能开1000家?


除非你的关键原料特别牛X,例如酸菜鱼,鱼你在一起能大小份、多口味,再配个米饭,门店就1000多家了。一个黄焖鸡几千家,大家吃的不是盖浇饭,吃的是个菜啊。


菜品驱动的快餐才是主流,主食驱动的价格你都卖不上来,人家100个客人你需要300个,太难了。快餐本身竞争又大,想卖贵一点去了购物中心发现又不赚钱,想把食材做的新鲜一点,发现又不能静下来一家一家店开,这种矛盾在餐饮连锁人里比比皆是。


底层逻辑简单又复杂,就看每个人的理解,西树泡芙和月枫堂,西树泡芙摆放一些泡芙壳子,你要什么口味我给你现场加,月枫堂做好了摆那卖。你看谁浪费多?这就是基本的逻辑。




每个产品都有自己的特点,融会贯通需要跨品类思维去看,每个品类的发展阶段也不同,要怎么调整也要看市场在哪里。而餐饮又有不同的交易模式,你是自助的、小程序的、划单的、自选的还是看着菜单在吧台点?你是称重卖还是按盒按份按盆卖?都不一样。


这也就是说为什么很多餐饮老前辈干新品类的时候会失败,因为用的是固有经验来看的,没有分析这个品类的最优售卖方式,因为售卖方式决定了你的商业逻辑,虽然战略上你选准了品类。


我一个客户本身自己是卖番茄鱼的,之前学习老乡鸡,学完了直接掉坑里,因为集中销售的产品是一个大小份的大菜,你增加了小份炒菜就会对冲你的番茄鱼销量,导致你增加了产品但是营收却上不去,用人还变多了,操作也复杂了,其实从定位问题变成了管理问题。


我们后来优化了产品之后聚焦在炒饭上放大,形成配搭,也有了主食驱动,差异化于老乡鸡,因为老乡鸡不可能上炒饭,上了菜就卖不了太多组合。这就是同样是个快餐,你核心商品聚焦在什么上的问题,而不是看到别人好,就都一味模仿。目前新改的门店在一个还没成熟的商业,业绩表现在快餐里是第一的。核心就是聚焦了家庭客群,而不是办公用户,主力还是以菜品驱动为核心。


同样我们服务的李先生牛肉面,晚餐时段消费者是需要菜品的,如何通过非炒制类产品来给顾客提供菜品呢?我们推出了小锅炖系列,一个小高压锅里面是牛肉或鸡肉,顾客可以选择配米饭和面,丰富了顾客的选择,顾客觉得我买的不是一个盖浇饭,而是一个菜,这样吃面和吃饭吃菜的就能组合起来,使这个升级店业绩增长了40%。



大部分的中国人,哪怕就是我们这些咨询公司,不长期深入你也无法理解品类背后的产品体系是如何应用的,更别说中国餐饮目前的原料开发程度了。


基本一个单一形态能链接上多商品矩阵的东西大家都在做,牛肉能分割成块、条、片、卷各种形态以及多味型,满足多使用场景多品类,鸡也可以。但是鱼呢?现在就鱼头、鱼片了,鱼块都没人用,供应链难、不好处理等都是理由。


鱼类快餐是不是机会呢?就一个五谷渔粉做了矩阵,只是增加了几种鱼和鱼丸,连接了个米线而已。那鲍鱼呢?鲍鱼能做丁吗?能成为拌面原料吗?能做成鲍鱼片烤一烤熟得快吗?我只是举一些例子。


中国的产品开发应用太缺乏,我们一直在致力研究这些,为什么日本的抹茶能做一系列商品,寿司能卷万物,高的几百块,而我们就只能卖饭团,只能卖十几块二十块?凭什么?


大家都内卷去跟风了,有几个沉下来去研究产品的?现在预制菜倒是火了,大家都好好研究下食材怎么能用得更好,推动一下行业特色的发展呢!别都卖宫保鸡丁,酱鸭、八宝鸭啊。但是各大餐饮品牌卖的也只是自己产业链上那点东西。




今天的餐饮创业者,都要回到产品上去思考,我选哪个品类,要回到这个品类的原料还能不能更好地开发出来,能不能为顾客创造不一样的价值上来。


我们服务书亦烧仙草的的时候,提出了仙草为什么不能做仙草露,书亦最近上新这款,就看如何应用得更好,起码在植物基上跟多年的定位有关,只要做好喝,长期就能普及;我们给泉鲤做了整只章鱼烧,现在成了行业标配;我们给许大优推了芝士炸鸡锅,虽然不是我们发明的,但是这些结合都是有需求的。


今天的餐饮的各大菜品开发都越来越不同,本质上都要完成从供应链到产业链的升维。我上次咨询了一个做鸡的企业,我说中国的鸡丝工厂为什么没有呢?鸡丝这个原料看似很小,但是是一个产业。


总的来说,从口感和味型、销售单元以及冷热形式再到使用场景和购买场景等等上,中国的餐饮连锁要从产品端不断突破才能打破内卷,不然都只是存量的厮杀,只是价格带的分层,只是营销工具的差异化,最后推动整个行业发展的一定是产品在产业链的升级。


我致敬那些一直致力在产品开发创新上的餐饮企业,是你们不断的给顾客提供了好产品甚至是为行业提供了标准。不管老品类还是新品类,模式找准,发力产品的创新,尤其是饱和品类,非饱和供给品类先把经典复原做足做深,一定要做到有差异0短板。

” 


——  合众合 姚哲

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