2022年11月10日

由合众合主办、金鸡湖商业论坛协办

【 绝味食品、川锅一号集团、创捷传媒股份、青骢资本、苏州餐创营、番茄资本 、窄门集团、集造科技、苏州商业地产年会、卤虎将、墨茉点心局、百分茶、轻醒咖啡、每味每客 】

联合主办的：

第八届合众合餐十峰会

暨中小餐饮连锁策略大会

在苏州独墅湖世尊酒店如期举行

今年的餐十对于合众合而言

是格外不平凡也格外艰难的一届

疫情防控情况一天一变

经历两次延期、多次取消的边缘

我们还是决定顶着莫大压力 卡死人数限制

尽最大努力

将本次峰会呈现在各位朋友面前

格外感谢从全国各地远道而来的朋友们

即使在疫情期间

相关检疫、防护工作可能较为繁琐

也丝毫没有影响到大家的热情

同时更能严守防疫要求

峰会顺利举办 所有人都功不可没

敬谢、致敬所有来宾

格外感谢因疫情管控未能到来的好朋友

大家在直播间内的热情回应让我们深受感动

但还是为此次未能邀请入场深感抱歉

待疫去春来 独墅湖畔再相见

本次峰会汇聚20+位分享嘉宾

百余家餐饮、非餐饮品牌品牌

线上参与4w+

感谢各位积极参与的朋友们

共同发声为餐饮行业加油提气

8点不到，热情的餐饮人便齐聚一堂

严格遵守疫情防控流程签到入场

在精心布置的外场展位间鉴赏交流

现场美食飘香、智慧汇聚

为接下来的大咖分享点燃思维火花

感谢苏州工业园区党工委委员、管委会副主任

孙扬澄

为峰会带来精彩致辞

尊敬的各位嘉宾、各位企业家朋友：

大家好！在苏州最美的深秋时节，“第八届餐+峰会暨中小餐饮连锁策略大会” 在独墅湖畔如期举办。与大家相聚在一起探讨餐饮的发展趋势，感受餐饮人的创新创业激情，我感到非常高兴。首先，我谨代表苏州工业园区管委会，对参加本次峰会的各位嘉宾表示热烈的欢迎！

园区毗邻姑苏古城，既有江南文化的底蕴，又融合了多元的现代和国际化元素，是一片充满想象力的非凡之地。园区集聚了苏州最多、最具品质的环球美食，一批优秀的餐饮企业在园区不断成长壮大，走向全国。2022年发布的黑珍珠餐厅指南，苏州6家餐厅上榜全部来自园区，占据江苏省上榜餐厅数量近半，如江南雅厨、金海华·苏SHOW等本土品牌，用美食演绎苏式生活。七分甜、百分茶、代数学家、乔宣咖啡等从园区起航，开启连锁品牌化经营之路。黑叶咖啡、青焙厨房等精致小众品牌正在崛起，成为苏城新一代网红。

近期，园区为进一步提升城市活力、打造苏州面向未来的城市新中心，加速推动时尚资源聚集和消费能级提升，制定环金鸡湖活力提升规划，推动业态融合和品牌创新，打造“潮流时尚·人文漫享”的活力都市圈。率先出台品牌市集和商业体外摆的管理办法，为商业场景创新、商业活动有序开展提供稳定的政策环境。围绕鼓励品牌落户、存量发展、市场开拓、配套体系、人才支撑等，园区出台了一系列政策措施。通过五五购物节、双12购物节等，打造了首发首秀、品牌市集、美好生活特辑（环球美食、夜百味、特色下午茶、精品咖啡馆）等系列品牌活动，为品牌展示提供了舞台和场景。今年，我们举办了第二届金鸡湖直播大赛，吸引全球95个城市的5000多位选手参与，“播动金鸡湖”“企飞金鸡湖”双轮驱动，宣传园区的特色场景和代表性企业。我们举办了“2022世界咖啡冲煮大赛中国区总决赛”，吸引全国咖啡爱好者的目光。我们还会和米其林指南进行合作，为国内外餐饮品牌互鉴和碰撞搭建平台。

在金鸡湖商圈的下一轮提升规划中，我们将进一步打开环湖和湖西CBD的商业空间，环湖驿站、咖啡漫享街等正在筹划，欢迎更多主体参与场景打造和城市更新，为众多有创意、有潜力的品牌提供“试验田”，共同打造苏州潮流生活的首选目的地和高端消费的城市新名片。

合众合举办的“餐+峰会”让优秀的餐饮企业家、创新者以及优质的上下游供应商都有了更广阔的互动交流机会，帮助沉淀行业优势资源，有效促进餐饮市场多边繁荣，也为与会者近距离了解园区提供了平台。本届“餐+峰会”聚焦餐饮市场变化，凝聚行业智慧，共同助力餐饮市场复苏，为中小餐饮企业发展提供策略服务，十分有意义。

民以食为天，餐饮既是民生，也是产业。虽然疫情对餐饮行业影响深远，但只要餐饮人保持这份执着和坚守，行业就会迅速恢复繁荣。人到苏州才有为，创在园区更精彩！希望各位企业家与会期间充分享受园区的活力、潮流和创新氛围，迸发更多创业创意灵感。园区将秉持开放和亲商服务的理念，与园区众多优质商业载体一道，为品牌和项目来园区发展提供机会，开拓合作领域，共享发展机遇。

最后，预祝“第八届餐+峰会”取得圆满成功！祝各位嘉宾身体健康，事业兴旺！谢谢大家！

人到苏州才有为，创在园区更精彩！希望各位企业家与会期间充分享受园区的活力、潮流和创新氛围，迸发更多创业创意灵感。园区将秉持开放和亲商服务的理念，与园区众多优质商业载体一道，为品牌和项目来园区发展提供机会，开拓合作领域，共享发展机遇。

09:00-09:10

大会开场

姚哲 / 合众合创始人

首先向大家说一声抱歉，今天的防疫比较严格，我们举办这样的活动也顶着很大的压力，但是餐饮人的学习热情包括朋友们对我的支持我是非常感动的。

我代表合众合做了八年活动，很多朋友很支持，甚至有些朋友三天前就来苏州三天三检。我们一定不会辜负你们的期望，合众合一直秉承着分享的精神，我们创业第一天就叫“凝聚、学习、成长、分享”的平台，分享就把我们积累的很多行业知识共享给更多的餐饮人，尤其是中小餐饮连锁这个部分。

今天也会有很多投资人朋友、商业地产的朋友，以及我们整个行业上下游产业相关的朋友，都会在我们的现场和线上。在此我用非常激动的心情向大家的到来表示欢迎，谢谢大家。

09:15-09:55

新餐饮发展创想论坛

《餐饮的2022年，下行中的新机会》

（主持）左飞林 / 合众合联合创始人、营销策划总监

王元超 / 赣东南创始人

许大优 / 许大优的炸鸡铺创始人

杨帆 / 陆海极鲜食品创始人

王志海 / 高圈圈甜甜圈创始人

戚杨 / 鱼鱿天下创始人

谢春军 / 卤虎将创始人

黄超 / 南枝记、美鸳鸯创始人

牛银辉 / 又炒酸奶、椰小小创始人

左飞林：虽然2022年餐饮很困难，每个人都会遇到很多难的地方，但是我们还会发现很多新的机会。我们说任何一个时代，外部环境是我们没有办法改变的，内卷也是我们没有办法改变的，但是我们还是会通过我们在座的餐饮人的用心，去为消费者创造更好的产品，带给他们更好的价值，我们才有可能更好的发展。

今天邀请了在座品牌的创始人，涉及到各个品类、各个行业，谈谈他们在经营品牌的过程中，在2022年做了哪些改变。

许大优：我们品牌是去年成立的，立志想打造年轻人更喜欢的炸鸡品牌。在疫情环境下，我们在产品创新上会做很多动作。比如去年推出会下雪的炸鸡，今年我们也做了一些动作，举个比较实际的例子，对于我们芝士炸鸡来说在外卖上可能比较吃亏一点，所以我们推出了在家可以自制的炸鸡，通过场景拓宽，切到年轻群体的心智中。

通过往下沉市场走看到一些新的机会，我们尝试走到一些四五线城市，把我们的产品带过去，然后稳步去做模型的测试。很多品牌未来在下沉市场里的发力也是每个品牌的重点。

谢春军：我们昨天晚上干到两点钟，在撤一家店。在撤的同时反问自己，在设计、装修这一块花的成本，在撤的时候哪些能留下来。所我们先学会了撤店之后怎么样正确的通过设计、装修去不断优化。

卤虎将起初选择了热卤和江西米粉两个赛道，今年疫情之下大环境对流量影响，我们发现消费者的上客时间点是往后延迟的，所以我们接下来也要去加宽我们的主食属性，提高我们主食的产品线。

王元超：从去年我们就开始筹备赣东南炒粉的项目，这是一个特色刚需，它既有地方特色同时也是刚需，把这两者结合起来了。

肯定要控制成本，食材成本是我们经营最大的一项，我们也有卤味，但我们把卤味用到了炒粉里面，也用到了汤粉和拌粉里面，做了一些食材的复用，一个是减少备料，第二也是将产品的SKU增多了，这个也是我们当时的一个思考的方向。

经营这个东西还是先做好单店模型，然后再去考虑拓展跟复制，拓展跟复制一定是基于强大的供应链体系和你的运管体系，没有这些东西就不要出去做拓展，会给加盟商、给合作伙伴带来很大的困扰，因为现在赚钱真的很难，经济并不好。

牛银辉：作为一个创始人，我相信现在餐饮人都变的很纠结，我也很纠结，上海的现状比较差，每天都在出钱。后来跟左总一直聊，我们想重新来做，等明年吧，今年肯定是练兵的时候。不能基于眼前的现状思考问题，一定要基于目标思考问题。今年冬天还有两个月，明年马上就开始了，夏天很快就来了，所以再坚持坚持，相信未来肯定还是不错的，炒酸奶这个事还是可以的。

王志海：去年资本市场对餐饮品类的关注度比较高，导致大量的餐饮伙伴初心可能会有些变化。我们把这个初心找回来。而且在疫情后，把我们的预期降低，首先把单店盈利模型做好，把供应链优化好，这是我们现在要做的事。

我觉得疫情在某个维度是一个好事，洗刷了原来我们餐饮里的泡沫，大家现在都回到基本面，回到刚需。在四五月包括今天，全国各地的朋友包括上海的品牌都很艰难，但是最后能救你的其实是最爱你的用户。整个市场应该是存量市场，不是增量，为什么存量用户选择你，我觉得我们应该踏踏实实的关心我们的用户、经营我们的用户，他绝对不是简单拉一个社群，我们更多要关心我们的用户，未来经营用户是我们穿越周期的方式。

黄超：我在餐饮行业从事第七个年头了，南枝记是我在餐饮里面做的第二个品牌，也算是第二次创业。从去年开始我一直跟姚总聊，疫情期间中大型餐饮怎么生存，后来我们选择去尝试一个消费者刚需高频的小店，做社区。后面整个品牌的发展还是要把产品再打磨一下，因为我们刚刚起步，还是要寻找一个爆品，去深入把它做透。点心这块也是我刚刚进入的新的领域，也算是创新创业，很多的东西还在继续学习。疫情中我们还是要坚持下去，后面还是好的。

戚杨：把疫情拿掉，有些时候真的是自己在好的时代，踩对了一些渠道资源，把单店模型做的感觉非常好，实际上都是假象，一来疫情，打回原型。和姚总的合作，其实在疫情的第一年，我觉得那个时候该练内功了，赶紧交点学费，找姚老板做全案升级。

确实升级完了以后，第一，闭店率少了，没有人说我割韭菜了，自己在这个过程中也学到了很多东西；第二，产品逻辑，透过和合众合的合作我了解到，针对不同的地方、不同的消费场景，和后端的门店租金、人力成本，一定要调整你的产品结构和针对不同的市场用不同的原材料。第三，投资，我们做餐饮本质上就是一种投资，背后给我们餐饮人一个道理，没有最难的时代，如何去优化自己开店的投资成本。用最短的时间和最低的风险，把我们的回报周期拉短，把投资最快的时间收回，我觉得这是最牛的，虽然现在很难。

杨帆：很荣幸今天坐在这儿跟大家分享我们现在供应链的情况。大概在2020年疫情发生之后，就把我们的发展中心调整到了后端的供应链上，由于这两年赶上了酸菜鱼、水煮鱼整个行业的爆发，再加上预制菜，还算是踩了一个风口。

截止到今年十月份，我们的理念包括后面想走的方向，还是想做ToB的，To餐饮连锁的一站式解决方案的供应链品牌，我把我们定义成一个研究型的机构。从今年10月份开始，我们成立了“非餐饮新渠道”的公司，通过这个公司希望对接各种各样的销售平台，各种各样的直播间、各种各样的头部主播。

今天我们的主题就是逆境中的新机会，我们坚持了什么或者突破了什么呢，我们作为供应链坚持的还是产品主义，一切都是先把产品做好，我对我们做的产品是有信心的，产品是1，后面都是0。在逆境中的新机会我觉得是对一些新的销售渠道和新的售货模型的探索。

10:00-10:25

《高获利能力门店打造的几大关键要素》

杨华生 / 集造材料科技有限公司创始人

疫情不是一个事件而是一个时代的划分，我们进入了一个后疫情的时代，这三年来消费者的消费行为、消费习惯已经发生了改变，他们现在更关注健康、关注安全。消费者的消费能力也发生了变化，经济基础已经不足以支撑他们高消费，他们更讲究高性价比。种种一切说明我们已经进入到了“后疫情时代”，进入到了一个真正的疫情之后的环境，我们需要与时俱进，需要做变革。

跟很多企业老板的沟通过程中，我发现在焦虑的情况下很多人作出的很多行为是反常识的，在今天我们要回归到常识。什么是常识？我们的常识是逻辑思维，过去我们很多时候是线性思维，能不能改回到我们的系统化思维？这个就要回归到事物的本源和本质上来。我们必须从未来五年十年来看当下我们的行为，是不是符合未来的发展趋势。

“过去的优势不等于将来的优势，固守过去的优势，恰恰最没优势。”

优势这个东西就是我们过去的这种经验，很多人最容易犯的错误就是喜欢用自己的经验去做事情，所以这种经验反而会害了我们，所以有些时候我们需要抛弃过去的经验，用一种全新的思维去靠当下、去看未来。今天打造一个餐饮品牌首先考虑的是什么？首先考虑的是你的消费者。你的消费者的需求是什么要想清楚，背后的“人”要想清楚。

第二个，货，好的产品。这个东西好吃，这是好的产品。好的产品还有另外两个非常重要的纬度，就是你产品质量的稳定性必须要是强的。另外一定要有统一一致性的服务，好的产品的理解不是产品原材料的本身，而是一个多维的理解。

第三就是场景，我们有了人群定位有了需求分析，有了产品的定位，我们的店开成什么样子，是堂食还是外卖？是外卖+堂食？还是要加下午茶？你对你的消费者的消费场景要做精准的分析，消费场景分析不清楚，门店的打造模型一定是混乱的。

最后，关注年轻人的商业。不可否认最有消费力的还是年轻人，并且年轻人消费的变化现在感官非常直接，我们的消费场景现在是年轻化、社群化、场景化。

我们进入到了联结、共生、异业联盟的时代。你取胜的唯一途径就是知道自己擅长什么，不擅长什么，并坚持做擅长的事情。你可以跟外部的招商团队合作，可能有的品牌营建是弱的，你可以跟专业的营建公司合作，去联结外部的资源，让你的价值发挥的更大，不要试图去弥补每一个短板，你试图弥补每一个短板的时候一定会让你变的很笨重。

高获利门店打造的几大关键因素。

一是打造流量入口，我们把获客门店要素分成了ABCDEFG，点招设计、灯光管理、点、线面体灯光设计，点就是字、招牌，某一个画面，整个门店的整体灯光设计，品类上门头进店不用，透明大玻璃窗巨大玻璃贴广告，入口大海报，外带当口、清洁感，我们一定要把这几个维度考虑清楚。用灯光引导消费行为，推动灯光的标准化，特别是做连锁的，我们一定要把灯光的标准化推起来。

第二，菜单设计与产品结构矩阵。这个太重要了，我给品牌做指导，有的品牌客单平均提升了5%到10%，其实它背后有逻辑，但是很多餐饮人会忽略。

第三，运营效率的提升，空间利用率、动线设计、操作效率和营建效率。

商业的本质除了增长以外还有效率，集造是一家专注于科技研发，专注于效率提升的公司。围绕着科技，我们相信科技是提高运营效率的根本方式，深入研发新型材料，运用智能设备、模块道具定制，动线优化及体验式灯光一体化设计，最终实现顾客好体验，运营高效率。

10:30-11:00

《消费穿越周期的三个密码》

孙婷婷 / 穆棉资本、内向基金合伙人

我们复盘了巴菲特过去的投资历程，从中发现了时间的朋友，也找到了消费投资的三个密码，今天跟大家做分享。

复盘巴菲特从1956年到现在56年的投资历程，我们会发现他的年化收益率高达20.1%，远远高于标准普尔500指数的10.5%。如果把他的复利算上更加惊人，他在这个时间的累计收益率高达三万六千多倍，复利之下他跑赢了标准普尔指数120倍。收益率神话的背后可以看到的是巴菲特的投资理念，也就是现在被大家广为称道的价值投资。

消费一直是巴菲特投资最核心的资产，也被证明是时间的朋友，为什么消费可以穿越周期呢？

第一点，可以把它理解为定价权，也就是品牌定价权。

第二点，我们把它总结为低资本依赖度，或者换个说法叫做高资本收益率。

我们回顾一下巴菲特最知名的几笔投资，我们通过分析这几个百年企业来看一下消费投资的投资密码。

首先是喜诗糖果，为什么巴菲特会看好喜诗糖果呢？我们回顾了他对喜诗糖果非常多的表述，每年他的至股东信总结为三点：

第一是产品主义，坚持品质绝不妥协。

第二，品牌主义。他们把品质永不妥协注册成了商标印在每一盒糖果上。

第三，优秀的管理团队。

下一个案例，可口可乐。按照2021年的年报显示，巴菲特持有可口可乐9%点多的股份，对应的市值超过200亿美金，他的利润当然也超过200亿美金，因为成本很低。巴菲特对可口可乐的表述依然可以总结为三点，超级品类、好的产品、重视品牌，杰出的管理层。

第三个案例是吉列，我们也总结了巴菲特在历次报告中对吉列的总结，最后的答案也是非常的简单，第一是优异的品类，男性的刚需，生命周期长，开创式的商业模式的架构，刀架+刀片。第二是产品主义，吉列在漫长的发展过程中开创了多个品类第一名的产品，它们一直在产品上不断的探索和创新。第三当然还是优秀的管理层。

最终，我们就总结出了消费的三个投资密码，第一是产品主义。我们自己在内部的分析和研究里面把它称之为基于深刻的用户洞察，以提供具有差异化的优势的产品。

第二是品牌至上。我们自己总结为有普世价值观催生的有生命力的品牌精神。

第三是团队的进化，在使命的凝聚之下持续进化的团队组织，我们自己喜欢把他们称为务实的理想主义者，你要有理想，同时你要能够脚踏实地，做非常多的脏活儿累活儿。

站在今天，属于中国新一代消费人群的品牌我们认为尚未真正立足，但是新一代创业者却身处于前所未有的良好的创业和消费土壤之中，我们认为存量的创新和增量的变革其实一直都在发生，它也给了大家源源不断的创业和创新的机会。

11:05-11:35

《从高原玫瑰拿铁看云南咖啡连锁的崛起》

李俊伟 / 四叶咖创始人

今天聊三个话题，关于创业、关于咖啡、关于云南。

我也是一个连续创业者，在去年6月份创立了四叶咖，代表云南咖啡的四叶咖，目前我们是只用云南豆，喝出花果香，感谢姚总为我们讲出了这句话。我们是只用云南咖啡豆和云南的相关资源、相关物料，作为代表云南品牌的创业品牌。

第一，关于创业。我的理解是求大同，存大异。因为大异你的差异化才会明显，标签才会明显，可能是一款产品，可能是一个矩阵，可能是一组灯光，可能是一波活动，让你的品牌在某一个地方可以起来。而我们在创业的过程中找到这个大异，才能在大同的赛道和市场里找到不同。

第二个话题，我想聊聊关于咖啡。世界咖啡，未来还得看中国。很多人觉得咖啡是个舶来品，但是未来五到十年，中国人爱干什么，爱吃什么，爱喝什么，才是代表世界的方向。

咖啡要做好，或者我们某个行业要做好，我自己的认知里面，点、线、面几项。

第一个点，客户端怎么样让一个人变成五个人，五个人背后的五个人变成二十六个人，这个逻辑我们一定要想通，是通过数据中台还是通过现在的一些运营方式，还是通过你可以裂变的一些营销活动？

第二是产品第一的点线面。就像我们一开始做高原玫瑰拿铁，从单一点你可以做玫瑰矩阵，再可以做高原的花卉矩阵，这样下来你就从一个点、一个单品开始往一个爆品，往不同产品的线上去走。这个时候你再把所有的东西串联起来，形成一个面。

第三是关于人才组织力的问题。如果你现在的点是一个人，一群人，一个团队，如果你要不断的想有更多的开拓的机会的时候，关于线关于面，关于人才的布局，每个市场的布局，组织中台的布局，数据化所有后台的布局，这些一定要往前。

第四个点线面是关于市场和开拓原则的点线面。在一个区域里面你的店、你的客户一定不要特别分散，而是集中一个区域一个区域的打，在这个区域的认知度和广度，让人人都能喝到。如果人手一杯，在这样的广度下才是我们打品牌的开始，第二步你才能考虑深度，在这个垂直度里面你应该打多深。第二，关于咖啡实体店，现制现售，线上外卖，以及所有垂直深度的咖啡相关产品能够打到多深，有多少人尝试第一口以及持续复购？第三，在区域内一定要上到头部第一品牌。目前我们本土品牌第一、原创品牌第一，但是我们数量上还没有达到，模型好的时候，这只是一个时间问题。

最后讲讲关于云南。我们一直在想云南用什么样的东西可以代表云南，所以我们出了一款高原玫瑰拿铁，专门把云南可食用的认知度最高的重瓣玫瑰加入到我们的产品当中，还有我们双瓣小叶茉莉。因为大家对我们云南更多的时候觉得鲜花还是不错的，所以我们从高原玫瑰拿铁到高原茉莉拿铁，现在成为我们排在第一、第二的爆品和单品。这是因为大家对云南鲜花的认知。

四叶咖作为云南咖啡连锁的第一品牌，作为刚刚开始起步一年的云南咖啡品牌，我们一定要把云南咖啡做到全中国，做到全世界，因为我们不做这个事好像就没人来做了，死也要死在云南咖啡上，活也要活在云南咖啡上，所以我们有团队，我们本身有这样的信心和决心，一定要做出来。最后想用一句话送给大家，未来固然是不确定，但我们可以先确定心中的勇气与希望。

11:40-12:10

《每天前进三十公里》

白秀峰 / 美团新餐饮研究院院长、美团到家生态发展部负责人

今天的主题《每天前进三十公里》是美团的信条。美团大概十万名员工，每个人都知道这句话，也都知道这句话是什么含义，今天特地拿出来跟大家分享。

我把它叫做三个男人的故事，阿蒙森、斯科特、沙克尔顿。

阿蒙森和斯科特在1910和1911年同时从北欧出发去南极探险，结果阿蒙森第一个到达南极且所有成员都活着回来了；斯科特晚了大概几天的时间到达，但是他回来的时候所有的成员都死亡了。为什么阿蒙森和斯科特同时去南极，结果反差很大呢？最重要的就是阿蒙森坚持一条，每天前进三十公里。

在一个极限的环境下没有因为今天天气好今天就多走一点，也不会因为天气差就少走一点，坚决执行每天三十公里。否则会带来什么样的结果呢？我们很多人在顺利的时候，会很容易得意忘形，采取一些过力的动作。就像今天疫情的餐饮行业一样，但凡今天亏的很惨的，基本上都是在疫情之前快速扩张的。

我想跟大家呼吁一下主题，如何能够坚持自己的节奏，而不会因为今天外界的变化，让我们自己的节奏发生变化。它背后的含义是什么呢？在困境下的领导力，跟今天的主题有点呼应，在逆境下新餐饮的发展。

餐饮连锁的第一性原理是什么，我把它叫做“赋能”。我们既然是做连锁，别人加盟我们本质是什么呢？是让我们给他们赋能。如果我们去理解它的本质的原理，第一性原理，我们就理解赋能的背后靠什么，靠我们的领导力，靠我们的组织能力。今天我们都在讲“VUCK时代”，很模糊的、很不确定性的，完全不可预期的，在这样的一个时代下面，我们唯一能做的就是提升我们的组织能力、提升我们的领导力、苦练我们的基本功，在今天这个行业，在今天这个时代尤其重要。

所以每天三十公里背后核心的含义，是在当下这个时代我们如果要想做好，且我们要持续的做好，就不能太激进，因为你用力过猛会冒汗，一冒汗遇到风容易感冒，如果你想持续的做好，你就必须在一个稳定的节奏上，不冒进，也不去收缩自己。

13:45-14:15

《中餐厅异地开店》

程志辉 / 金海华集团总经理

今天跟大家分享一个话题——异地开店。为了欢迎更多的人到苏州来开餐饮，作为一个苏州的餐饮人，分享一下我们在苏州的一些心得，也让更多朋友了解苏州这个市场。

这里有两个话题，第一是开一家店，把这家店开的很精彩，赚钱。第二是我们通过开一家店，去深入了解去深耕这一座城。我不反对开一家好店，因为在我们整个产业链上绝大多数的餐饮都是单店模式，这是社会民生和商业分布当中一个很重要的属性。但是今天我们换个话题，去看一下如果我们在异地开店的同时，能够深入思考一下是否还有一种选择是深耕一座城。这个时候它给我们的异地开店打开一扇门，打开一扇窗，打开一个完整的天地，让我们好好去思索一下我们异地开店的整体战略问题。

在异地开中餐这里面，我们简单列了几个维度。

第一，整体的战略思维。包括对整个城市的规划、商业的规划，和大数据上面，都需要做战略分析的。

第二个，定位管理。我认为是最核心的，因为它是在考虑你为什么开这家餐厅，你的信心和商业逻辑来源于你对自己品牌的了解，反过来如何去定位你的餐厅。还有你对这个城市的商业资源是否了解，尤其是传统中餐厅，地理位置、地理位置还是地理位置。

还有运营管理，因为在异地开店，很多时候它是一个非常复杂的事情。

另外是品牌管理，你的品牌属性和这个城市之间的关联是什么样的强关联。

最后还有一个投资管理，现在很多的店背后都有投资人、投资公司。

当你开一家店的时候，最重要的是你为什么要做这个决策。产品属性、团队属性、资本属性结合，围绕着刚才我说的核心的话题，如何让你的餐厅被老客人多频次的选择，这个是在异地开餐厅的核心理念，你要想被客人多频次的选择，在你餐厅的品牌定位当中，甚至包括你的餐厅格局的设计，室内装修的设计，餐桌大小的设计，菜肴的SKU的分类的设计，全部要重新洗牌一起讨论。

我经常讲，如果我们想做高品质餐厅，客人为什么要上你这个餐厅来？客人要买的是什么东西？对于我们高端餐厅和高品质餐厅来讲，我们不是关心我们的菜好不好吃，菜好吃、服务好是应该做的，客人付钱的。我们要深层次的研究他要解决什么样的问题，你能不能满足他的需求，当他有这样的需求的时候，他会不会想起你来，他来了以后是否满意，是否对你的店、你的人有信任。

所以深耕的是什么？消费需求的定位，你要定义如何的消费需求然后倒过来如何定义你的品牌。你是个什么样的品牌，为什么要做这样的品牌，当你定位清晰以后，你所有的配比，在哪里开店，由谁来开店，什么样的架构，做什么样的产品配比，餐厅配比就自然而然朝着这样的逻辑往下走。

最后，资本的诱惑，驱动你开，你的数据要求你开多少家，你的盈利要达到多少。对于这些来讲，不管什么诱惑，一定要思考为什么你要做异地开店这个决策。

14:20-14:50

《如何用数据做餐饮创业》

卿永BOB / 窄门集团、番茄资本创始人

过去我们凭感觉、拍脑袋就可以创业，因为经济在高速的增长，再加上你的灵敏感觉不错的话，创业基本就能取得成功。

但是今天的经济已经进入到低速增长，竞争者也越来越多了，如何在众多的竞争当中能够脱颖而出，数据对我们本身的意义就特别巨大了。当你比别人拥有更多的信息数据的时候，可能一开始创业的时候你的胜率就会比别人高很多了。

那如何去用好数据，可能才是我们今天需要探讨的，用好数据更加重要。我这里跟大家分享三个点：

第一个，找出存量的大池。

第二个，洞察增长的趋势。

第三个，炸掉利润的碉堡。

首先说找出存量的大池。餐饮不是一个太高壁垒的事情，你如果说一个事情本身的壁垒不高，你的池子又很小，这种赛道有品牌稍微做的好一点点，就会面临诸多竞争对手涌入，最后大家都会不挣钱。

第二，要洞察增长的趋势。在赛道下滑的时候除非你是绝对实力的碾压者，否则的话可能你今年也会比较辛苦。当我们看见了整个发展的增速和增量趋势的时候，你不是从别人手中抢东西，而是在增量当中大家一起把这个增量做大，所以我们说要洞察整个增长的趋势选择趋势性增长的赛道。

第三，炸掉利润的碉堡，凡是有暴利的地方就有起义，炸掉这个利润的碉堡。

第二部分，如何利用数据来定价格，同样分享三小点。

第一，找出大众价格带里面的差异化定价。

第二，高价格可以提供高价值。

第三，低价格必须创造低成本。

首先我们要寻找大价格带，价格其实是由人的收入决定的，也就是说收入水平和我们所说的消费者的价格带其实是相关联的。如果你想找到最多的用户群体，那么你必须能够找到最大众的价格带。

如何在竞争激烈的赛道当中脱颖而出，一方面我们要寻找价格带，另一方面我们又要去寻找大众价格带当中的差异化。我们说要有客户，但是要无对手，要寻找价格带的人群。你的价格是拥有很多消费者的，但是你的价格带，你自己所处的定价的价格带要有相对较少的竞争对手。

如果没有更高的价格，往往没办法作出更好的产品选择，或者说有更好的商铺位置的选择。是它的价格带支撑起了他为消费者所创造的价值，从而有机会跟众多的竞争者去竞争。基于你的价格，有空间、有机会去创造价值。

第二部分，低价格带。低价格带不是价格决定价值，而是你的能力决定了你的价格。因为在这个价格带里面用户群体非常多但是却没有太多的竞争对手。

这就是我们在价格带上面的选择，第一是看到价格带的机会，要用价格来去倒推我们的成本结构的优化，通过成本结构的优化，来建立我们在大众价格带当中的价格差异化的优势。

第三部分，如何用数据优化门店的模型。

一，我们拿出我们的薪酬，如何创造我们的薪效或者人效。

二，比较单平米的投入产出，在不同的地方单平米的租金成本是不一样的，一方面是降低面积，另一方面到三四五线城市进行下沉。

三，品效，单品产出的效率，每个SKU到底产出了多少。

还有如何用好时效数据。你付了24小时租金，单小时产出到底多少？尽可能把24小时都用到是提升时效的相对比较大众的方式。

第四个部分，关注高质量的数据。包括你开店要关注的消费者的复购率、单店的利润率、同店增长、顾客好评率外卖堂食外带比等等。

14:55-15:25

《2023变中行稳，“高质量”经营！》

郎禄媛 / 船井（上海）商务咨询有限公司总经理、船井中国餐饮咨询事业开创人

今天给大家分享船井的三个哲学原点，第一点叫顺应趋势，也就是顺势而为。第二点是量力而行，第三，第一主义。

疫情三年，今年应该是所有企业最难的一年，我想跟大家讲，不管多难，我们还是要向前的。可能每十年一个大的周期当中我们要做一些长期的经营计划，这几年可能就放慢了速度而已，但还是要向前的。我希望我们一起2023年变中行稳，不要太激进，尤其是上半年。今天我想跟大家分享的题目也是高质量。这里面有两个点，一个是经营高质量的企业，第二是开好高质量的单店。

首先高质量的企业，很重要的一点是要会开会，如果今年大家还没有开明年的战略会议，我建议一定要好好的组织一场战略会。而这场战略会要是你的董事层面最高层的级别。会议目标要定清楚，确定3年、1年的发展目标，1年肯定是要有的，最好是和高层团队设立3年的，因为只有3年的才可能更好的把1年的看得更清楚，不然的话大家都会只看眼前。

建议3亿以上的公司，一定要建立自己的内部的决策机制。顶层管理构架、组织架构、组织管理规划、企业文化渗透，我建议每年调一次，而且把组织构架清楚的附在每个职能上面。

接下来想跟大家分享，高质量的企业你要有能力去把你的品牌开出更多的店型，开出更多新的品牌的第二曲线，还有就是要用你的新事业创造新顾客。多店型结构不仅是让你在这个城市可以更好的去下沉，它还有一个最大的关键点，这几个店型你看它的财务报表、它的PL报表、它的模型是不同的，这一点很关键。

我们刚才说到的是一些关于高质量企业的点，我想跟大家分享一些高质量单店的问题。我们会看到战略也对了，方向也对了，定位也对了，投入也对了，好多都对了，但是开出来店之后，每个单店的营运体验会越来越差。到了门店才发现它根本没办法赢楼上同品类的企业，也没有办法赢旁边同单价的企业，所以我们要变的让每一个店长，每一个单店的战斗力要很强，我觉得这个是很关键的。

经营“高质量”企业，开好“高质量”单店，“高质量”希望是我在这个分享当中能够给大家留下来的关键词。未来希望与合众合一起，共同赋能餐饮企业的高质量发展。

15:30-16:00

《产品创新驱动新茶饮逆势生长》

周洋 / 百分茶创始人 

今年让我们收获非常大的一个产品就是竹生空野，这个产品上市以来让我们百分茶的业绩进入了一个新的高点，同时这款产品的热卖和受欢迎程度也让我们对爆品有了一个全新的认识。

我们用30天完成了第一个100万杯的突破，用17天实现了再一个100万杯，最后仅用11天做到了第三个100万杯的销量。

再来看一下同店销售额增长的情况，竹生空野上市以后今年8、9、10三个月份，跟去年相比我们的业绩增长非常的明显，特别是8月份我们的增长达到了55%。

百分茶一直致力于做原创水果茶，我们今年提出了几个升级的思路，重塑品牌原创力；更自然健康的产品升级思路；品牌更年轻化。

所以有了这个大方向以后，去年我们在做这个产品设计的时候就有了一个方向。

第一个，原创性。

一定要原创，这款茶一定是具有强烈的百分茶品牌基因的茶，它一定是既好喝又独有的。茶是一杯茶饮的灵魂，茶底是给这杯茶做定调的，这次的主题是东方味觉，知味自然。我们将这款茶锁定在了竹香乌龙上面。竹的印象再东方不过了，竹浸茶味，茶悠竹香，同时也给了大家很多想象的空间。

第二个，清爽轻负担，跟传统的奶茶那种厚重的、甜腻的感觉相比，不管是从原料还是口感上，它做到了真正的清爽。我们也发现我们的年轻人更倾向于选择轻负担的奶茶。

刚才说我们要重塑原创力，对设计的要求其实也是一样的，要有竹香韵味的视觉表现，年轻有张力的色彩、现代东方印象的审美情趣，在当下的颜值社会，拍照太出片了。

第四个，营销加持。我一直认为好的产品做营销才有用，不好的产品做过多的营销都是在乱花钱。我们在做品牌推广和做这款产品的营销时，也做了很多动作。

第五点，价格15元。刚才大家看到我们下沉市场增长的一些数据，我相信竹生空野的成功跟这个定价有非常大的关系，它对年轻消费和下沉市场的拉动有非常大的作用。

我们讲竹生空野的热卖，大家看到的是它的热卖，可能看不到的是我们在产品创新背后做的功课。我相信我们的新茶饮未来一定是往更专业化、更连锁化的方向去发展的，我们的竞争维度也会趋向于更全面的产品竞争、品牌竞争、运营力竞争甚至是组织竞争。但是我始终认为产品是我们品牌价值主张最重要的载体，离开产品去谈其他都是空中楼阁，我认为产品创新是最能驱动企业成长，是我们在转型升级中最重要的功课。

 16:05-16:35

《咖啡与茶饮》

谢焕城 / 7分甜、轻醒咖啡创始人

以往我的身份是7分甜创始人，今天我又有了一个新的身份，那就是轻醒咖啡的创始人，既是茶饮人又是咖啡人。

在分享之初我想跟大家分享这样一句话，不管你相不相信，最终我认为所有的茶饮品牌都会去布局咖啡，因为咖啡现在是一个非常巨大的风口，最后所有的茶饮品牌都会去布局咖啡的赛道。

今天想跟大家分享的不是一个咖啡人做咖啡的故事，而是一个茶饮人以茶饮的思维如何去做咖啡。众所周知咖啡的优势有很多，我个人最喜欢它的成瘾性。它还有一个优势就是年龄跨度特别大，当你到二十岁左右的时候，你自然而然就会慢慢接触到一些咖啡。20岁到80岁的跨度，是咖啡的人群受众。

咖啡还有一个跟茶饮不太一样的是它的频次会相对更高一点，同时它的标准化程度也非常高，这也是供应链或者咖啡品牌特别喜欢的一点。

今年我们称之为咖啡跟餐饮交融的元年，我想分享一下我们的咖啡品牌，轻醒咖啡。我个人其实并不是喜欢喝特别苦的咖啡，我认为咖啡是不好喝的。我相信大多数的中国人应该跟我是一样的感受，所以我一直致力于想做一种符合国人口味的、好喝的中国咖啡。我们分析数据发现，50%的咖啡卖的都是拿铁，特别是生椰拿铁。我们分析这款产品，发现椰子的味道在中国，我们喝椰树牌椰汁长大，它已经在记忆中挥之不去了，生椰拿铁之所以成为爆款是有一定的道理的。

那么我们如何重塑这样一个爆款呢？这是左飞林提出来的超级生椰系列，我们把拿铁系列提炼出来，做了一个超级拿铁系列。在这个过程当中沿用7分甜超级爆款的打法，把超级生椰拿铁作为一个爆款。其次围绕着其他的拿铁我们也做了很多。

茶饮人做咖啡他不会那么注重咖啡是否正宗，更多的是用茶饮的方式在做咖啡，我希望这杯一入口感觉到很新鲜，就好比我们在喝水果茶一样，有一种新鲜的味道。其次也是我们一直要坚守的原则，就是好喝，所以我们采用了奶以及在里面放的一些茶，让这个咖啡显得更加新鲜好喝。

我们希望喝咖啡的人可以在这里找到他喜欢的那杯经典的咖啡，也希望更多的人能够在这边找到一杯他未来可以喜欢的符合国人口味的好喝的咖啡，所以好喝的产品，是解决第二次来购买的这样一件事情。

 16:40-17:10

《茶饮红海，新品牌破局的三大核心竞争力》

谭力 / 柠季联合创始人

柠季是走得比较快的品牌，我们做了三件事情让我们可以在这个茶饮赛道里面快速奔跑。

第一件：从确定性开始。我们第一步看到的是茶饮的复合增长率每年以20%的速度在增长，但是柠檬茶的赛道每年复合增长率在38%，所以我们选择了柠檬茶的赛道。

第二件：注入压倒性资源。人才，我们更多的把精力放在行业外的人才，我们相信人才密度会吸引人才；资金，我们的原则是不过分的追求高估值，拿到合适的钱最重要。

当你有了钱有了人才以后，我们有核心三要素，工具、方法、标准，这是我们要解决的核心问题。

一个新锐品牌要能够快速的占领市场，必不可少的就是营销。品牌是高度，你的天花板有多高，就看你品牌的高度有多高；市场是宽度，一切的品牌一定要扎根于市场；资源是厚度，所有的营销一定是建立在资源之上的。

现在所有的行业都在抢占Z世代的市场，在中国有2.6亿的人是Z世代的，他们占据了70%的主力消费。

Z世代消费的三大核心目的是什么呢？第一，社交属性。当一个Z世代的产品拿出来以后，大家会去讨论好喝、好看，也有人会讨论不好看，不好看也是社交属性里面非常重要的一点。第二，人设的建立。大部分的年轻人他们在消费一个产品的时候他们会很在乎别人的眼光，别人会怎么看我，这个是很重要的。第三，自我取悦。因为大部分的年轻人购买商品不是在乎它真正的价格，他是要取悦自我。

我们如何不花钱做营销或者少花钱做营销呢？就是注入传播血统，柠季有一套营销的公式，叫柠季六化。

第一个，品牌IP化。我们是最年轻的茶饮品牌，所以我们锁定了年轻人标签，打造年轻化的IP。

第二个，效果数据化。我们做的任何投放、任何一次总结复盘都是把效果做了数据化的分析。

第三，自媒体内容化。

第四，广告趣味化。我们做硬广非常少，一旦做硬广我们就会把它变的非常有趣。

第五，活动地域化，每个城市都有适合这座城市应该做的活动，我们也会分析这个城市的竞争力、竞争对手来调整我们的方案。

第六，营销美学化，我们做一个活动的时候要考虑它是不是符合年轻人的审美。同时美是适合当地的美，不是我们自己认为的美。

 17:15-17:45

《数字化=组织力》

袁泽陆 / 夸父炸串创始人

说到今天的数字化的概念，我把它进行了重新的推进，到底什么是数字化？在我们的概念认知里面，我们认为连锁的规模其实是等于单店模型×组织力。在我们看来，任何一个连锁企业发展的规模和品类，你几乎都可以归结到这两个因素上面去，你一定是能够在单店模型或者组织力上面找到你的答案。

说到单店模型，夸父在2018年底的时候就在行业内第一次提到了我们的小吃升级背后的九字箴言，这也是我们一直坚持到现在的：小门店、大连锁、全供应，单店模型我们已经打磨到了一个相对趋于成熟的阶段了。

组织力又是一个很大的词，组织力到底是什么？在我们看来，组织力本质是说你的经营信息在组织间、决策间高效流转的效率，所以我们认为数字化并不是那些系统、工具，研究数字化的时候首先先研究的是组织。

基于对过去整个行业痛点的思考，我们发现组织力的提高只有唯一的一个解决方案，就是全链路数字化。就是把一个纯离线的业务通过全链路数字化的战略，扳成一个互联网业务，扳成一个在线业务。

过去我对餐饮行业经历的数字化大概分为了三个阶段。

第一个阶段，2018年以前，那个阶段叫营销数字化，由喜茶包括很多瑞幸，它们的崛起带火了一波扫码点餐，我只认为这是一个营销层面的数字化。

第二个阶段，2018年到2022年，是数字化的深入阶段，这个时候是向下渗透，从面向ToC的营销数字化，转向了面向内部组织协作的数字化，但是也不彻底。

第三个阶段就是开启全链路数字化，是由组织变革带来的真正的数字化。

全链路的数字化就是三个对象，用户、加盟商、员工，所以我们也是面向这三个对象开发了三大套系。

第一个，基于收银，我们去做的面向用户C端的系统。

第二套系统是着重要说的，我们做了一个夸父商家，加盟商从他签约开始的全生命周期，所有的事情、所有的交互、所有的管理、所有的经营，一切都在APP上面一站式解决。

第三套是夸父的运营系统。这其实是面向我们的员工们面向内部的。

所以这三大套系统就链接起来了我们所有的业务在线，这个业务在线像我讲的它叫全链路，是全景的，缺一不可。

我们说数字化到底是什么，数字化不是说你能解决一个问题就可以了，你应该是解决批量和大规模的问题。

什么叫做数字化的组织？

就是把这个层级结构迅速的压平，压平到网状结构。在这个组织当中没有任何一个人和节点，会成为你这个组织当中信息流转的瓶颈、障碍。

所以数字化的组织带来的变革是什么？

一个是决策脑，你的组织被砸平之后怎么办呢？就变成了一个人型组织，你会有一个大脑机构，在我们公司里面我们是有一个在餐饮行业几乎不会有的一个部门叫做增长研究院，有数据分析师和行业分析师，他们是帮助我们高层做决策的决策脑袋。下面的基层叫执行脚，这是一个必然的状态。消失的中层，中层由我们的系统、由数字化的系统来维持它的运转和流转，这就是我们说的必然的数字化组织带来的一个变革。数字化推行到终点的时候，你的组织一定会变成这样，如果没变成这样你还是不彻底。

总结来讲，在我们看来，餐饮的连锁数字化它的转型是一个面向业务的全流程再造的过程。解释了为什么我们一定硬着头皮去自己开发我们的系统，原因非常简单，当我们在做数字化转型的时候，我们把每一条链条拆开的时候我们重新做了独立思考，我们会发现当我们思考好了以后，重塑了之后，这个业务已经发生了巨大的变化，原来你的链条可能某一项工作链条是A1到A2、A3、A4、A5，然后我们就去问A1为什么一定要这么干，为什么要先收钱不能后收钱，为什么一定要先做这个后做那个，为什么不做那个做这个，我们问了一堆的问题之后，后来发现悄然的我们的业务变成了B1，A1变成了B1，A2变成了B2，这个时候你的业务流程发生了巨大的变化，可能行业过往的一些经验很难直接生搬硬套的去用，这个时候我们必须要去做流程再造之后的自己的系统，这也是一个重要的原因之一。

我们也在数字化的路上，我们也在万店的这条路上，我们仍然还是一个小学生，我们其实是跟大家站在一起的，不是今天在台上讲课，我们希望一起努力把这个行业变的更好一些。疫情中我们真的要坚定信念，我们的行业还算可以了，希望在座各位把2022年坚持挺过去，2023年一定会更好，希望大家最后都能涅磐重生。

17:50-18:50

《策略先行 持续迭代》

姚哲 / 合众合创始人

今天会分三个部分，第一部分是关于合众合本身，第二部分是关于行业，第三部分是关于我对餐饮的一些感悟。其实身份和角色是不一样的。

我们做了哪些成果，当然不能全部展示出来，我们一直追求的是大众，因为在大众市场当中，才能足够好的管理自己的预期。但是离不开一点，我们今天的理念已经变成了加速门店数量裂变和业绩增长，我们帮助客户能多开一点店，开点好店。或者是做单店服务，把业绩做做好。

这是我们几个部门的工作总结，我也需要把他们带进来，不能只是我自己。这是我们咨询部，他们成立了四年，以前我们是没有的，跑了八十多个城市，几百个牌子，其实也是数据驱动，因为我们也需要业绩。

再来看看我们策略部门做的一些事情。我们不能一一展示他们的工作成果，但是我们可以展示一下这么多年创作的一些广告语。广告语本身就是阶段性的，只有品牌主张是永恒的，就跟今天婷婷姐上午分享的，品质永不妥协，这是你永远追求的。

我们到底要为用户提供一种什么样的设计，很多时候一个LOGO挂在门头上是为了解决销售问题吗？我们杨总发明的色彩炸弹，餐饮品牌的色彩还是很关键的，很多时候我们想起一些品牌，即使你记不住它的LOGO长什么样子，你能记住远距离识别和建立一个综合的印象。因为用户识别复杂东西的时候是记不住的。

空间我们一直是模块化，因为我们跟集造有长期的合作，希望小店能够模块化。当然我们也跟很多的公司一样，我们有40多个空间设计师，我们去解决什么核心问题？门店落地的时候，我们希望把我们的内容融入于我们的门店，我认为最真实的就是我们的。

聊完合众合了，站在我创业者的角度，我们聊聊这个行业。大家谈疫情常态化，主业乏力，我们所做的很多的事情都会被质疑，因为在当下不确定的时候，我们都会找借口，但是其实有比你更难的人。当然也会有很多人难以渡过难关，但是我认为我们没有必要摆烂。

餐饮逆流而上，拐点孕育希望，规模与特色并行，品牌回归顾客价值本身。就像我们去看消费者，老年人值不值得关注？们需不需要一点不一样的餐饮呢？他们需不需要楼下就能吃到品质的东西呢？年轻人需要的东西，新中产，这里面有很多的词语我们跟的过来吗？我觉得我们跟不过来，我们只能做好我们能服务好的客人。

我们再来看关于这个行业，市场的变化，消费动机的变化、产品的变化、甚至我们的点单习惯都已经完成了预购了。

产品的变化也很大，其实都是想要做更好的东西。包括更有分享性的，小吃行业变的需要越来越多的分享。动机的变化就会带来越来越多的品类的变化、渠道的变化，包括交易规则的变化。

后面谈谈我自己，来分享一下我个人对餐饮的一些理解。

人口代际的变化、人群结构的变化其实会驱动西餐快餐化。

以及增量咖啡赛道，进入了狂奔模式。但是两年之后咖啡会不会和茶饮一样细分呢？这不是一个规律吗？还有一些做大赛道的咖啡，有实力的品牌要选择大赛道，区域的品牌当你发现我还没有那么快能开到很多店的时候，我建议你选一个小的切入口，因为这样的话能保证我们的生存概率。

我认为未来可能茶馆会日常化、年轻化，我们这些年轻人、年轻的老人，我们晚上又不想喝酒，又没人请我去高档的场子，那我能去干吗？能不能给我带来一点轻松愉悦的晚上的茶馆呢？

烘焙行业还会继续分化，产品会回到新鲜的馅料、纯净的配方。以及早餐生活方式化，其实还没有出现规模化的品牌，现在大家在咖啡配包子，难道就不能咖啡配个卷饼吗？我们本质上没有在产品当中做思考。

夜经济驱动的酒文化，餐带酒，酒带餐。他们对年轻人的理解，对于场景的理解，是远远优于很多的酒馆的。

火锅行业进入了成熟期，口味回归正宗化。

中餐主食多元化，人口流动和家庭结构的变化，这是我在做咨询的时候都会讲的一句话。我们中国有三十多个省市，这么多人群口味的不一样，难道一家快餐店不需要做一些口味之间的差异吗？我觉得是需要的，但是我们不能过度。

未来五年，养生和素食可能会爆发。如果大家有兴趣做素食的可以开始做了，先做做你们身边退休老干部的生意，问他们喜不喜欢，其实很多的年轻人也愿意吃素，品类早期红利是先进入有红利，但是先进入也有风险。

很多时候我们对自我产品的认知一定要很清晰，各个地方都有自己的特色，但是这个地方的人如果团结起来努力，这个地方的东西就会走出去，就像当年的沙县，它是一种乡村振兴的产业模式。

商业美学，追求经济性转化，有门店本身要从功能出发，再来讨论美学，美学很重要，我不认为美学不重要，但是我认为高价的美学不值得追求，太贵了。

还有IP浪潮泛滥，IP的本质是用形象讲故事，用故事跟用户发生链接，成熟品牌可以做IP，做IP一定要关联，品类的相关性很关键，你取的这个品类是不是跟你有关系？不要动不就动来个吉祥物、来个卡通，设计一大堆东西最后发现根本不会用。品牌的本质很重要，我们不能人云亦云。

消费者习惯，预购前置，这个就不浪费时间了，因为转化已经完全不同了，大家要非常重视预购。

品类管理，有很多人是不理解的，每个品类的预期是不一样的，以前大家从来不考虑品类的管理。

加盟肯定是增长，直营是本质，数字是你的效率，供应链是你的灵魂，没有这几个，一二三你是做不到的。

最后一个建议，因为今天的创业者原来都是从个人创牌、创新创牌，但是你会发现很多品牌都是老板跨区创业的。你会招商，你会数字化营销，你有供应链，你会运营，咱们四个拿钱出来。我觉得应该拥抱身边的人一起创业，合众合的创立也是拥抱了四个专业的合伙人，我们才有所谓的全案。我们彼此协同，不断精进，不断为了未来的梦想才能走到今天。如果创始人还能有一点事业的追求、理想的追求，那这个牌子难道会做不好吗？

至此，第八届合众合餐十峰会正式落下帷幕。感谢所有朋友冒着危险参加本次大会，再次感谢合众合客户、赞助商、各界友人、家人们！有您陪伴，合众合会持续奋斗，成就更多品牌！让我们共同期待下一年春天，再相见。 

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